2000’li yıllara girerken organizasyonlarda gerçek verimliliğe ulaşmanın tek yolunun insandan daha etkin olarak faydalanabilme gerçeği olduğu ortaya çıkmıştır. İnsanoğlu teknolojideki baş döndürücü gelişmenin bir sonucu olarak üretkenliği aynı paralelde arttıramamıştır. Şu gerçek açık ve net bir şekilde ortadadır ki teknoloji eğer onu etkin olarak kullanan insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmemektedir (Kotter,1996). Değerlendirme bireylerin gelişimini cesaretlendiren eğitim sürecinin düzenli bir parçası olmalıdır. Eğitim ve değerlendirmenin başarılı olabilmesi için, çalışanların performanslarını geliştirmeyi öğrenmeyi istemeleri, yöneticilerin ise çalışanlara performans seviyelerini arttırmada yardım etmeleri ve öğretmeleri gerekmektedir (Gruner, 1997). “Performans değerlendirmesi, çalışanların bireysel başarılarını ve belirli bir zaman süresindeki davranışlarını değerlendiren, ölçen, gerçek anlamda ortak bir çalışmaya, bilgi alışverişine, gerek hatalar ve gerekse başarılar açısından sorumluluğun paylaşılmasına, eğitim ve gelişmeye olanak sağlayan dinamik bir sistemdir” (Erdoğan, 1991).
Performans değerlendirme, organizasyonel etkinliğin ölçülmesinde öncelikle ihtiyaç duyulan süreçlerin başında yer alır. Etkinlik ve yaratıcılık hedefleri ile bireyin yaptıklarının birleştirilmesinde aracıdır. Bu görevi çalışanların bilgi, beceri ve yeteneklerini içeren çalışma davranışlarını değerlendirerek yerine getirir (Segal, 1995). Günümüzde örgütlerde karşılaşılan en önemli sorunlardan biri, çalışanlara verilen görevlerin ne ölçüde gerçekleştirildiğinin ya da onların iş görme yeteneklerinin ne olduğunun belirlenmesidir. Bu sorun, örgütlerde özellikle performans kavramının hızla önem kazanmasına yol açmıştır (Çalık, 2003).
“Bir organizasyonda performans değerlendirme sistemi oluşturmasında ilk adım mevcut sistemin amaç ve hedeflerinin ne olacağını saptamaktır” (Drucker,1989). Performans, örgütlerde yöneticiler açısından önemli bir konudur ve işgörenin çalışma davranışının bir sonucudur. Performans, bir işgöre-nin veya grubun, ilgili oldukları birimin ve örgütün amaçlarına, niteliksel ve niceliksel katkılarının toplam ölçüsü olarak tanımlanabilir. Bu nedenle, bireysel iş performansı, örgüt açısından önemlidir. Bireysel anlamda işgö-renlerin performanslarının güçlü ya da zayıf olmasından örgüt de etkilene-cektir. Örgütün performansını yükseltmek yöneticinin görevi olduğuna göre, işgörenlerin performanslarını da yükseltmek yöneticinin sorumluluğundadır (Schermerhom, Hunt ve Osbom, 1985. Çalık, 2003).
Performans değerlendirme, performans yönetiminin en işlevsel boyutları arasındadır. Yapılan değerlendirme sayesinde, örgütler içerisinde çok yönlü iletişim tesis edilerek kişisel gelişim sağlanmakta ve örgütsel gelişime katkıda bulunulmaktadır. “Örgüt amaçlarını gerçekleştirmede ve amaçlara bireysel katkıların neler olduğunu belirlemede performans değerlendirmesi son derece önemlidir” (Ludeman, 2000, s.44-47). “Performans değerlendirme, insan kaynakları yönetim sürecinin önemli bir aşamasıdır. Çünkü bir anlamda performans değerlendirme süreci personelin istihdamı, eğitimi, kariyer basamaklarındaki yeri, verimli-liği vb. birçok değişken üzerinde geribildirim sağlamaktadır” (Aytaç, 2003).
Geleneksel performans değerlendirme sistemi; tek boyutlu işleyen, yöneticinin personeli değerlendirdiği bir süreçtir. Bu süreçte, özellikle değerlendiricinin değer yargıları, duyguları devreye girmekte, objektiflik ve güvenirlik konusunda şüpheler ortaya çıkmaktadır. Bu anlamda açıklık, katılım, güven, objektiflik önemli ilkeler olarak ortaya çıkmaktadır (Aytaç, 2003).
Performans değerlendirmenin örgüte sağlayacağı yararları aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür (Erdoğan, 1991):
· Performans değerlendirmesi, yapılan iş ve o işi yapan kişiler hakkında yöneticiye değerli bilgiler verir. İşi ve kişiyi gerçekten anlamasını sağlar.
· İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve çalışan arasında iyi bir iletişim kurulduğu zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar yaratılır.
· Örgütün hedef ve misyonunun uygulanmasında yardımcı olur.
· Hangi işlerin yapılacağı konusu açıklığa kavuşturulur.
· Ücret standartlarını saptamak ve başarı artışlarını ödüllendirmek daha kolay ve objektif olacaktır.
· Yükseltme kararlarını vermek ve yeni görevler ve transferler için nitelikli elemanlar seçmek kolaylaşır.
Performans değerlendirme ile işgörenlere, yaptıkları işe ilişkin geribildirim verilerek, örgüt için onların bireysel katkılarını arttırmak amaçlanmaktadır. Bu doğrultuda performans değerlendirmesi, çalışanlar açısından önem taşıdığı kadar, örgütler açısından da önem taşımaktadır. Performans değerlendirme ile örgüt içerisinde yer alan tüm bireyler etkinliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini gözden geçirme fırsatı bulacaklar ve sonrasında çalışan, eksiklikleri ve yetersizlikleri ortaya çıktığında bunları giderme ve yeteneklerini geliştirme imkânı kazanacaktır (Bayram, s.47).
Performans değerlendirmesi, organizasyonun hedeflerinin tanımlanması ve bu sürecin çalışanlara neler sağlayabileceğini göstermesi açısından son derece önemlidir. Organizasyonun üyeleri dikkatli iş analizleri yaparak sistemin dinamiklerini ve temel hedeflerini belirlemelidir. Bu durum örgütsel hedeflerin açık olarak ortaya konulmasını sağlamakla kalmaz, organizasyonun çeşitli kademeleri arasındaki iletişimi de kolaylaştırır (Alma M Mccarty, Thomas N. Garavan, 2001).
360 Derece Performans Değerlendirmesi Kavramı
Son yıllarda örgütlerin yapılarında, çalışan sayısındaki artış ve artan bilgi ve uzmanlık alanlarıyla birlikte önemli değişiklikler meydana gelmiştir. Bu değişiklikler, yöneticinin maiyetinde çalışanların tek değerlendiricisi olmasını, hem bilgi, hem zaman, hem de objektiflik açısından güçleştirmekte hatta imkânsız hale getirmektedir. Bu ve benzeri nedenlerle, günümüzde pek çok örgüt tarafından 360 derece performans değerlendirme yöntemi tercih edilen bir yöntem haline gelmiştir (Antonioni, 1996; Ludeman, 2000).
360 derece performans değerlendirme yöntemi, çalışanın performansının; çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, üstlerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlar), iç ve dış müşterilerinden, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden ve de kendisinden derlenen spesifik iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir (Ludeman, 2000). 360 derece değerlendirme, birçok farklı amaç için örgütlerde kullanılabilmektedir. En yaygın kullanım alanı, çalışanların performanslarının daha kapsamlı ve objektif olarak ölçümlenmesi ve çalışanlara bu şekilde bir geribildirim sağlanmasıdır. Bu ölçüm, çalışanın güçlü ve gelişmeye açık alanlarının belirlenmesine ve bu doğrultuda gelişim ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenerek gelişim planlarının yapılmasına olanak sağlamaktadır (www.abfegitim.com).
360 derece değerlendirme yöntemi, gelişmekte olan ve yenilikleri her zaman takip etmeyi amaçlayan örgütlerin başarılı olabileceği bir yöntemdir. Örgüt içindeki zayıflıkları, güçlendirilmesi gereken noktaları bulmaya ve bu sorunların adını koymaya yardımcı olmaktadır. 360 derecenin bu sıraladığımız özellikleri koruması ve asıl amacına hizmet edebilmesi için, örgüt içi ve örgüt dışındaki dinamikleri takip etmesi, değişimlere ayak uydurması gerekmektedir (www.insankaynaklari.com).
Esas olarak, 360 derece performans değerlendirmeyi diğer değerlendirme yöntemlerinden ayıran temel fark, geri bildirim boyutudur. 360 derece yaklaşımda geri bildirim çok yönlü, dolayısıyla gerçekçidir. Geri bildirimlerin veriliş şekli 360 derece performans değerlendirmenin örgütte kurumsallaştırılması açısından hayati önem taşımaktadır. Geri bildirimlerin kimseyi rahatsız etmemesi, rencide edici ifadelerin olmaması gerekmektedir. Bu doğrultuda, geribildirim raporları profesyonelce hazırlanmalıdır.
Günümüzde yöneticiler ve çalışanlar, 360 derece değerlendirmeyi çalışanın performansını iyileştirmede çok etkili bulmaktadırlar. Geribildirimler, çok ve çeşitli kaynaklardan sağlandığı için daha nesnel bulunmakta, tek bir yöneticinin bakış açısına dayalı olarak geliştirilen geleneksel değerlendirmelere göre daha bütünleşik ve etkili olmaktadır (Barutçugil, 2002, 203).
Sistemin Tanımı ve Amacı
Günümüz koşullarının ürettiği birçok gereksinimden dolayı performans değerleme sistemini çoklu geri bildirim üretecek şekilde tasarlama yoluna gidilmektedir. Tipik bir çoklu geri bildirim sisteminin yapılandırılması, organizasyonel ihtiyaçlara göre bazı farklılıklar taşımakla birlikte aşağıdaki biçimde özetlenebilecek adımlar içermektedir (McCarty, Garavan, s.10.):
Öncelikle sistem amaçlarının net biçimde belirlenmesi ve ilgili tarafla paylaşılması gerekmektedir. Sistemden elde edilen bilgiler en çok kariyer geliştirme ve eğitim faaliyetlerinin planlanmasında kullanılmaktadır. Sistemin sonuçları, çalışanların üstün ve zayıf yönlerini ortaya koymakta, böylelikle gelişmesi gereken davranış ve beceriler ile kariyer planına temel oluşturacak profil özelliklerinin netleşmesi mümkün olmaktadır.
İkinci olarak veri toplama araçlarını yapılandırmaktadır. Çoklu geri bildirim sisteminde farklı kaynaklardan elde edilen verilerin analizi için uygum soru formları ve değerleme ölçekleri oluşturulması önem taşımaktadır. Değerlemenin güvenilirliğini arttırmak açısından ağırlıklı olarak niceliksel verilere yer verilmektedir.
Ölçüm araçlarına yansıtılacak, yani değerlemeye tabi tutulacak davranışların neler olduğu ve bunların hangi boyutta değerlendirileceği bir diğer aşamayı oluşturmaktadır. Sistemin hangi davranışları ölçümleyeceğini, organizasyonel strateji ve insan kaynakları stratejisi ile ilişkilendirilmiş biçimde belirlenmesi gerekmektedir.
Sonraki aşamada, değerlemecilerin kim olacağı tespit edilmektedir. Değerlenecek bireyinde görüşü alınarak, ilgili kişinin performansını doğrudan gözlemleme şansına sahip tarafların sisteme dahil edilmesi gerekmektedir.
Daha sonra değerlenen ve değerlemeci konumunda olan kişiler eğitime tabi tutulmakta, sistemin amaçları ve işleyiş biçimi hakkında ayrıntılı bilgiler verilmektedir.
Sistemin tasarımına ilişkin sayılan çalışmaların ardından işleyişe yönelik faaliyetler yerine getirilmekte ve bu kapsamda öncelikle değerleme formları ilgili taraflara dağıtılmaktadır.
Yapılan değerlemelerin ardından belirli zaman aralıklarında bu formlar üzerindeki veriler analize tabi tutulmaktadır.
Veri analizinin ardından sonuçlar raporlara aktarılmakta ve ilgili taraflarla paylaşılmaktadır.
Son olarak değerleme sonuçlarına göre gelişim planları çıkarılmakta, hem bireylere hem de sistemin kendisine yönelik iyileştirme alanları belirlenmekte.
360 derece performans değerleme sisteminin amacı, orta ve üst yöneticilerin güçlü ve zayıf yönlerini objektif olarak belirlemek ve değerlenen kişilere profesyonel gelişim desteği sağlamaktır. Sistem temel olarak değerlenen bireyin üstü, astı, meslektaşı (eş düzey çalışanları) , müşterisi ya da tedarikçisi konumundaki kişiler tarafından gözlemlenmesini ve bu gözlemlerden elde edilen verilerin birlikte değerlendirilmesini esas almaktadır. Adı geçen pozisyonlarda yer alan taraflar, aynı biçimde yapılandırılmış bir ölçümleme sürecinin ardından, kişinin performansın ilişkin verileri ortaya koymaktadırlar. Bir başka tanıma göre çoklu geri bildirim sistemi, değerlenen bireyin davranışlarına ve bu davranışların etkilerine ilişkin algılar hakkında farklı kaynaklardan veri elde edilmesidir (Alma M. Mccarty, Thomas N. Garavan, 2001).
Günümüzün modern anlamdaki performans yönetimi sistemi, organizasyonun her kademesinden geri besleme almayı öngörmektedir. Bu temel yaklaşım 360 derece geri beslemeyi bir teknik olarak ön plana çıkarmıştır (London ve Beatty, s.353-372).Günümüzde, performans değerlendirmenin amaçlarının ve organizasyonel strateji ile nasıl uyumlulaştırılacağı, bu uyumun değerleme boyutları, kriterleri ve yönetimleri ile sistemin tasarımına nasıl yansıyacağı, ölçümlerin nasıl daha sağlıklı hale getirileceği önden gelen araştırma sorunlarını oluşturmaktadır (Patrick M. Wright, Scott A. Snell, s.205).
360 Derece Performans Değerlendirme Yapısının Kurulması
İletişim: Günümüzde çalışanların iletişim becerisinin yüksek olması, en az konusunda yeterli bilgi sahibi olması kadar önemli hale gelmiştir. Çevresindekilerle iyi diyaloglar içinde olması, etrafındaki kişileri dinleyebilmesi, onlara empatik yaklaşabilmesi önem kazanan değerler arasına girmiştir. Bu düşünce ışığında başkalarını dinlemek, süreçler hakkında bilgi sahibi olmak ve etkili bir yazılı ve sözlü iletişim becerisine sahip olmak gibi konular performans açısından sorgulanmaktadır.
Liderlik: Örgütte çalışanların sistemin iyileştirilmesi ve mükem-melleştirilmesinde rol almayı istemesi, ancak üstler tarafından olumlu yönde yönlendirilmesi ile mümkündür. Bu da liderlik etmek ile olacaktır. Kişilerin örgütteki liderlik becerileri; güven yaratmak ve dürüst olmak, önder olmak, yetki ve sorumlulukları dağıtmak gibi farklı alt ölçütler ile sorgulanarak, çok yönlü bir geri bildirim alınmaya çalışılmaktadır.
Değişimlere uyabilirlik: Örgüt içinde herkesin değişime açık olması ve kendisini yenilemeye hazır olması gerekmektedir. Bu doğrultuda; çevreye ve şartlara uyabilmek, yaratıcı düşünmek ve uygulamak, değişim dinamiklerini önceden fark edebilmek gibi kriterler sorgulanarak örgüt içindeki çalışanların değişime ayak uydurabilme özellikleri farklı bakış açılarıyla sorgulanmak istenmektedir (Beyram, s.47)
Sistemin Avantajları
- Objektif ve güvenilir geri bildirim sağlar.
- Bireysel gelişim ve öğrenmeye destek verir.
- Dijital ortamda gerçekleştirilmesi zaman tasarrufu sağlar.
- Müşterilerin değerlemeye katılması ürün ve hizmet kalitesini arttırır.
Sistemin Dezavantajları
- Değerlenen yönetici çoklu değerlemeden dolayı kendisini baskı altında hissedebilir.
- Değerlenen kişilerin oransal ağırlıkları doğru belirlenmezse sonuçlara güven azalır.
- Değerleme grupları kendi çıkarlarını ön plana alabilirler.
Geleneksel Performans Değerlendirme ile 360 Derece Değerlendirme Arasındaki Fark
Çoklu geri bildirim özellikle yönetici pozisyonundaki çalışanlar için önemli görülmektedir. Sistem sayesinde yöneticiler, üstleri, astları ve meslektaşları tarafından nasıl görüldüklerinden haberdar olmakta ve gelen verileri karşılaştırma olanağı bulmaktadır. Böylece liderlik becerileri, çalışanlara yaklaşım, yetkilendirme uygulamalarındaki kritik tutum ve davranışlarından veri elde edilebilmektedir.
Günümüzde iş dünyasındaki rekabette öne çıkabilmenin ve başarıya ulaşabilmenin, hepsinden önemlisi başarıyı devamlı kılabilmenin yolu, değişimlere hızla ayak uydurabilmekten, dinamik bir yapıya sahip olabilmekten geçmektedir. Bu gerçeği göz ardı etmeyen örgütler, sürekli değişimin kaçınılmaz olduğu günümüzde, yönetsel etkinliğin ve örgütsel verimliliğin anahtar kelimesinin “insan” olduğu gerçeğini de kabul etmiş durumdadırlar.
İnsanı ön plana çıkartan 360 derece performans değerlendirme yöntemi, gelecekte başarılara imza atmayı hedefleyen pek çok örgüt tarafından tercih edilen bir yöntem haline gelmiştir (Bayram, s.47).
360 Derece Performans Değerlendirmenin Yararları
360 derece performans değerlendirme yönteminin çalışanlar ve de yöneticiler açısından belirgin birtakım yararları bulunmaktadır. Bu yararları maddeler halinde şu şekilde ifade etmek mümkündür (Ludeman, 2000; Antonioni, 1996):
1- 360 derece uygulamasında, birden fazla değerlendirme grubunun olması, verilen geribildirimin daha kapsamlı ve daha objektif olmasını sağlamaktadır.
2- 360 derece uygulamasının, özellikle yöneticilerin yetkinliklerinin, astları ve iş arkadaşları tarafından değerlendirilmesine olanak vermesi, yöneticilerin gelişimini daha etkin bir şekilde izlemeye ve planlamaya olanak vermektedir.
3- Başkalarının bakış açılarını daha iyi anlamak, çalışanın kendi güçlü ve zayıf yönlerini daha açık görmesini sağlar. Çalışanın kendisini geliştirme çabaları daha da odaklanmış ve etkinlik kazanmış olur.
4- 360 derece değerlendirme sonuçları, performans değerlendirmeleri ve eğitim ihtiyaç analizleri doğrultusundan yapılan gelişim ve eğitim planlarına kapsamlı veri sağlamaktadır.
5- Özellikle, astların üstler tarafından değerlendirildiği performans değerlendirme sistemlerinin yaygın olarak uygulamada olduğu göz önünde tutulduğunda, 360 derece değerlendirme astların üstlere geribildirim vermesine olanak sağlamakta ve bu anlamda bu iki grup arasındaki iletişimi güçlendirmektedir.
6- Çalışanların yaptıkları işin çevresindekiler tarafından nasıl algılandığını görmesini sağlamaktadır.
7- Amirler, çalışanların kabiliyetleri ve yetenekleri konusunda daha geniş bilgi sahibi olurlar.
8- Örgüt içindeki liderin ortama uymasını ve kendini geliştirmesini kolaylaştırır.
9- Gelişme ihtiyaçları (eksik kalan bilgi, yetenek ve davranışlar vs.) ortaya çıkmaktadır.
10- Gelişme işleminde diğer takım üyelerini de takıma dahil ederek takım ruhunu destekler.
11- Çok sayıda değerlendiriciye olanak sağlandığından, tek kişinin duygusallığı önlenmiş olmaktadır.
KAYNAKÇA
Alma M. Mccarty, Thomas N. Garavan, (2001) 360 Feedback Process: Perfonmance Improvement and Employee Career Development. Journal of European Industrial Training, 25/1, s.6.
Antonioni, D. (1996). Designing an Effective 360-degree Appraisal Feedback Process. Organizational Dynamics, 25, 24-38.
Argon, T. (2004). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Nobel Basımevi.
Aytaç, A. (2003). 360 Derece Performans Değerlendirme. Bilim ve Aydınlığın Işığında Eğitim Dergisi. Yıl: 4, sayı: 41.
Bayram, Levent, Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemlerine Yeni Bir Alternatif: 360 Derece Performans Değerlendirme. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü: Sayıştay Dergisi, sayı:62 s.47
Barutçugil, İ. (2002). Performans Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık.
Çalık, T. (2003). Performans Yönetimi: Tanımlar Kavramlar İlkeler. Ankara: Gündüz Eğitim ve Yayıncılık.
Erdoğan, İ. (1991). İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, İstanbul.
Drucker, Peter F, (1989), The New Realities. Harper&Row, s.67
Gruner, Stephanie, (1997), Feedback From Everybody. INC., s.102
Kotter, J.P, (1996), Leading change. Boston, MA: Harvard Business School
Lassiter, D. (1997). A User’s Guide to 360 Feedback, CBODN ChannelMarker, June.
London, M, Beatty, R. W. (1993), 360 Degree Feedback As Competitive Advantage. Human Resource Management, 32(2,3), 353-372.
Ludeman, K. (2000). How To Conduct Self Directed 360. Training & Development, 54 (7), 44-47.
Patrick M. Wright, Scott A. Snell, Toward an Integrative view of Strategic Human Resource Magnament Review. vol.1, no.3, 1991, s. 205
Schermerhorn, J.R., Hunt, G. Osborn, R.N. (1985). Managing Organizational Behavior. New York: John & Sons Publishing.
Segal, Jonathan A., (1998), Evaluating The Evatuators. HR Magazine, October
No comments:
Post a Comment